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29 julho 2016

Contratação !! 6 dicas para não errar na hora de bater o martelo.

Como é difícil encontrar a pessoa certa. Na maioria das vezes não dispomos de habilidades e nem ferramentas que nos auxiliem neste momento, muito menos um RH estruturado que nos auxilie,  daí acabamos contando com a sorte. E isso é uma grande risco porque  observamos apenas  aspectos técnicos e desconsideramos questões comportamentais,  e uma contratação mal feita representa um prejuízo enorme para empresa. Impactando no lucro, na produtividade e consequentemente no crescimento do seu negócio. Segue abaixo 6 dicas que poderão te ajudar neste momento.

 

 

1 – Não deixe para outros aquilo que você deve fazer: é batata. No momento em que um empreendedor está começando suas atividades, ele certamente vai olhar para aqueles que deram muito certo e se perguntar: “como eles conseguem? Qual é o segredo?”

E pode acreditar – entre outras coisas, os empreendedores de sucesso provavelmente vão dizer que sempre se envolveram com a formação de suas equipes. Nada de deixar a decisão sobre a contratação a cargo do RH, ou do chefe do departamento envolvido; eles entendem que uma empresa é feita de pessoas, e que a seleção destas pessoas deve estar entre as suas atividades prioritárias.

Você pode até deixar o processo seletivo sob a responsabilidade de outra pessoa. Mas, na hora de bater o martelo, procure participar ao máximo dos processos.

2 – Saiba diferenciar pura mão de obra do perfil adequado: este artigo da Inc. ilustra bem a questão. Nele, encontramos a experiência de Eric Ryan, co-fundador da empresa de produtos de limpeza sustentáveis Method.

COMPARANDO O PROCESSO DE CONTRATAÇÃO À NOSSA ALIMENTAÇÃO, RYAN AFIRMA QUE CONTRATAÇÕES MEDÍOCRES, DE SIMPLES MÃO DE OBRA, SÃO IGUAIS A COMER FAST-FOOD: FAZEM VOCÊ CRESCER, MAS DE UM JEITO NADA SAUDÁVEL.

Ele também salienta que, para uma grande empresa, uma contratação feita “nas coxas” é uma questão que pode ser resolvida sem grandes problemas. Porém, para uma empresa pequena, em processo de expansão, pode ser uma catástrofe.

Claro que, quando você quer diferenciar bem o profissional que vai incorporar, o processo pode ser mais longo. Ryan afirma que, pelos altos padrões que mantém na Method, às vezes demora muito para achar o profissional adequado, dentro do perfil. Mas isso não é um problema, diz ele, porque, assim, a empresa se expande de forma bem mais consistente, com profissionais que vão agregar valor de fato, e não apenas cumprir tarefas.

3 – Fique atento durante a entrevista – O próprio Eric Ryan dá outro conselho importante a este respeito: ele diz que, durante as entrevistas, procura saber se os candidatos estão focados apenas em se venderem, ou se estão realmente ali, ouvindo. Diz que, ao fazer as perguntas, está menos interessado nas respostas certas, e mais na forma como os candidatos pensam, como se portam. E tece outra analogia bastante oportuna para concluir sobre as contratações: “procuramos contratar pessoas que, caso acontecesse de se sentarem ao nosso lado durante um voo de longa duração, nós nos sentiríamos felizes”.

Procure, também, fazer da entrevista um simulador de problemas. Teste a espontaneidade do candidato, veja como ele responde a uma situação específica de crise – mais uma vez, tentando descobrir se o que ele diz corresponde a ele mesmo, ou a um personagem fictício criado para se vender.

4 – Não descarte a velha guarda! Claro, sangue novo sempre pode fazer um bem danado aos negócios. Mas não deixe de levar em conta os profissionais com um pouco mais de quilometragem: os quarentões, cinquentões, sessentões… Por mais que um jovem funcionário possa injetar ânimo e vibração nas atividades, é muito mais provável que só aqueles mais experimentados serão capazes de lidar melhor com situações de crise – e às vezes é exatamente isso o que você está buscando.

5 – Busque referências: currículo impecável, ótima apresentação, performance matadora na entrevista: tudo isso perde o valor se, na hora do “vamo vê”, você descobre que contratou gato por lebre. Por isso, não hesite em ir atrás de referências. Fale com os antigos chefes da pessoa; faça perguntas objetivas, como: “quais resultados ele(a) trouxe para sua empresa?”, “qual o maior defeito?”, “que atividade fazia melhor?”, coisas assim. E o ideal é que você mesmo faça isso. Procure deixar o constrangimento de lado. E evite o departamento de RH – procure quem se relacionava diretamente com a pessoa. Só então, municiado por esse tipo de informação precisa e realista, você conseguirá decidir melhor se deve ou não realizar a contratação.

6 – Use e abuse de indicações, mas seja justo: é fato que nenhuma agência de empregos supera o famoso Q. I., ou “Quem Indica”. Assim como em qualquer empresa, é provável que seus colegas e os profissionais da sua equipe componham uma rica rede de relacionamentos no mercado, e não há dúvida de que você deva usá-la – mas com moderação e sabedoria.

Se um dos candidatos indicados está entre os finalistas, submeta-o a todos os procedimentos impostos aos candidatos “normais”, para que você tenha a dimensão exata de suas capacidades.

Mas lembre-se: cada empresa tem sua própria dinâmica, sua própria forma de contratação. As dicas acima são apenas sugestões, práticas que comprovadamente deram certo, e que você pode ou não adotar.

Cada pessoa, um pacote completo

Dentre os mais importantes traços das organizações de sucesso, estão a atração, a formação e a retenção de talentos. A capacidade de uma organização em lidar com esses desafios costuma representar seu maior diferencial competitivo e um fator crucial de interesse para sócios estratégicos e investidores. Sobre isso, quero falar do que está implícito não somente em uma relação de trabalho, como na contratação, mas em qualquer relação entre pessoas.

De forma bem simplista, a partir de Aristóteles, podemos dizer que a busca pelo que é necessário – o perfil, a experiência e os talentos que o empreendedor busca – terminará no campo do que é possível – ou seja, dentre os potenciais candidatos, algum será provavelmente escolhido, podendo atender ou até superar os requisitos desejados.

Mas depois da contratação, aparecem as contingências: aquilo que não era planejado, mas que “vem no pacote” – como o programador que, para terminar a faculdade, começa a se atrasar ou uma gerente que, por causa de problemas domésticos, chega à empresa esgotada e desmotivada. Tem solução para essas contingências?

Claro que sim, sobretudo se é temporária e se há um acordo explícito com o gestor direto para ajustar as expectativas da pessoa com as necessidades da organização.

A grande questão, contudo, surge quando nos deparamos com aquilo que é impossível: hábitos invisíveis para a própria pessoa e para os outros, razão principal para toda uma série de experiências similares que ela vai repetindo ao longo da vida e não se dá conta (e que com uma probabilidade gigante, vão continuar se repetindo). Por exemplo, alguém que sempre manda e-mails desastrosos “por distração”, que lê esporadicamente e-mails ou informações no computador do vizinho de mesa “sem má intenção”. Acontece às vezes, não?

ESSE IMPOSSÍVEL, INACESSÍVEL PARA O PRÓPRIO SUJEITO, FONTE CERTA DE SOFRIMENTO E INTOCÁVEL POR ACORDOS OU PROMESSAS FEITAS AO NÍVEL DA SUPERFÍCIE COM OS GESTORES OU COLEGAS, ENTRA NAS ORGANIZAÇÕES PELA PORTA DOS FUNDOS, NAS BRECHAS DOS PROCESSOS DE SELEÇÃO E, DEPOIS, SE MULTIPLICA…

Imagine aqui, como exemplo, o sujeito que entrou agora na organização e que, depois de algum tempo, vai influir na formação e na contratação de outras pessoas. Ele trouxe consigo um ponto impossível de Aristóteles ou, se preferir, um sintoma psicanalítico (a impossibilidade de fazer diferente, um nó), do simples atraso sistemático para as reuniões até o indesejável assédio às pessoas novas que chegam à sua área. Ele vai conseguir cobrar um comportamento diferente de quem estiver sob sua influência? Não. E com quem ele vai se identificar ao estar recrutando pessoas um dia? Vai se identificar com alguém que sustente o sintoma dele, que minimize a possibilidade de um dia ela ter que desfazer esse nó ou mesmo o encarar de frente.

E sintoma é sempre ruim para o negócio? Claro que não, várias organizações muito bem-sucedidas do ponto de vista de mercado foram totalmente estruturadas sobre sintomas “produtivos” dos fundadores ou pessoas chave, como a compulsão por trabalho ou mesmo o perfeccionismo obsessivo, por exemplo. A questão em jogo, no entanto, é que uma organização apoiada em um alicerce de sintomas talvez não seja boa para todos.

Sendo agora bem pragmático e chegando ao psicanalista contemporâneo Jorge Forbes, digo onde é que isso tudo nos diz respeito:

SOMOS RESPONSÁVEIS POR TUDO O QUE VÊM DE NÓS, MESMO O IMPOSSÍVEL OU O SINTOMÁTICO. E ISSO VALE PARA QUEM RECRUTA E PARA QUEM É RECRUTADO.

Você não precisa fugir disso, é parte do que é humano e nem sempre faz tão mal a você e aos outros. Sugiro somente que você procure a todo tempo localizar o seu impossível – ou ao menos parte dele – e procure também enxergar o impossível dos colaboradores. Pessoas com o impossível bem trabalhado ou, pelo menos, assumido e aceito pelo grupo é que geram organizações livres e flexíveis, com gente que se realiza e não simplesmente sobrevive.

Fonte: Redação, endeavorbrasil.com

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